一、“內卷化”的概念及構成要件

“內卷化”理論來源于西方，其發展歷程具體表現為以下三個階段：第一階段是由戈登威澤提出的“文化內卷化”，用于描述一種文化現象，即“既沒有辦法穩定下來，也沒有辦法使自己轉變到新的形態，取而代之的是不斷地在內部變得更加復雜?！?第二階段是由格爾茨提出的“農業內卷化”，用于描述農業在固有土地面積的基礎上，持續不斷投入勞動力后所造成的農業勞動力資本密集化的現象，即“印尼爪哇地區農業部門在外部擴張（包括農業的外延性擴展）受到限制的條件下，只能向內使耕作趨向精細化和復雜化，以此在農業內部自我消化增長的勞動力，同時又不至于造成人均收入下降?！?美國學者黃宗智對中國具體時空領域內的“農業內卷化”現象進行闡釋和分析，認為其核心意義在于“有增長無發展”。第三階段是由杜贊奇提出的“國家內卷化”，用于描述一個國家政權的“固定模式的再生和勉強維持” ，即指國家與社會舊模式的復制和延伸，精細化和復雜化。由此可見，“內卷化”理論從“文化內卷化”發展到“農業內卷化”以及“國家內卷化”，再到現代學者將“內卷化”理論應用到不同學科解釋不同領域社會現象，使其在不同的理論和實踐中不斷地詮釋和被詮釋，以使“內卷化”的概念不斷地豐富和完善。

雖然“內卷化”的概念還處于發展中，但是從其歷史發展過程可以將其含義總結為：當發展到一定程度時，由于外部擴張受到限制，而用以平衡各種因素（包括時間因素、環境因素、歷史因素、人為因素等）所帶來的變化所導致的內部不斷精細化和復雜化的過程，并且這一過程導致產生了沒有任何實質性發展的結果。從以上概念出發，可以歸納“內卷化”的構成要件：其一是外部擴張受到限制，包括由于各種因素導致的組織擴張受限；其二是存在各種因素所帶來的變化，組織需要對其進行平衡；其三是組織采取內部精細化和復雜化的方式用以消化以上各種因素帶來的變化；其四是產生了沒有實質性發展的結果，甚至是阻礙發展的結果。構成“內卷化”需要同時滿足以上四個要件。

領導管理內卷化是將內卷化的概念應用于領導管理領域，用以闡釋領導管理過程中所出現的“內卷化”狀態。領導管理內卷化的表現可以依據以上四個要件進行闡釋。

二、領導管理內卷化的表現

領導管理內卷化是現代管理問題中的重要方面，明晰領導管理內卷化的表現是更好地實施領導活動的前提。領導管理內卷化需要同時具備以上四個構成要件，以此在領導活動中出現的不能進行外部擴張、為應對某種變化采用內部精細化和復雜化的方式、導致毫無實質性發展的結果。

1、領導管理過程中的組織機構擴張現象

當組織發展到一定程度時，領導既要保持組織的長期穩定，又要謀求某種形式的突破，以對組織實施外部擴展。但是在組織條件和外界環境的限制下，無法達成外部擴展以變革形式時，并且又面臨著事務性工作不斷增加的現狀，領導往往采用擴張組織機構的做法來平衡組織內事務性工作不斷增加的這一變化。組織機構擴張是領導管理內卷化的一個重要表現形式，組織機構擴張無疑是一種對組織內部結構進行精細化和復雜化的處理方式，其所達到的最終效果即是“機構臃腫，人浮于事”的狀態，一定程度上阻礙了組織的發展。

美國社會學家帕金森對于組織層級和機構擴張有很好的解釋。他認為，組織機構所能完成的工作與組織內有多少工作人員之間并無聯系，組織層級的增加也與工作層級無關，工作的增加只是為了填滿完成這一工作時可資利用的時間，即他所提出的帕金森定律。他將帕金森定律又概括為兩條法則：一是增加部屬的法則，當行政工作任務過重時，領導者會選擇采用增加兩名下屬而不是兩名同事的方式，因為同事會轉變為升遷的對手，而增加下屬只會提升其領導地位。以此類推，當這兩名下屬感覺工作任務過重時同樣會選擇分別增加兩個下屬，這樣行政組織的層級不斷得到擴張，本來由一個人完成的工作，現在可以分解成多人的工作；二是增加工作量的法則，當原來的工作被分解為多人的工作時，就無形地增加了工作量，使組織內部工作變得更加精細和復雜。但是這種情況并沒有有效削減行政領導本來的工作，他仍然需要對下屬所做工作進行一一審核和修改。帕金森定律關于組織層級擴張的描述從某種形式上看正好契合了領導管理的內卷化現象，其所描述的現象在現今的大部分組織中都有所表現。因此，警惕由于組織機構擴張所表現出來的領導管理內卷化現象是現代領導者所不能回避的問題。

2、領導管理過程中的“彼得原理”困境

“彼得原理”是由加拿大學者勞倫斯·J·彼得提出的，他針對社會上存在的那些平庸無能的組織領導者進行分析和研究，得出結論“在實行等級制度的組織中，每個組織成員都會晉升到他所不能勝任的那一級”，即所謂的“彼得原理”。彼得原理假定，組織為尋求長期快速發展，必然會將那些出色勝任本職工作的人員提升至上一級，以便其發揮更大的作用，為組織做貢獻。但是，彼得卻發現，很多時候事實并非如此，被提升后的領導者反而表現出能力不足，完全不能勝任比原來高一級的工作崗位。以此類推，每個人終將會被提拔到其所完全不能勝任的工作崗位上去，這時他對組織的貢獻就會減少，甚至會阻礙組織的發展。因此可以推論，在彼得看來，真正維持并推動組織發展的人，是那些還沒有被提拔到其無力勝任的那一級崗位的人，基于此，彼得認為具有金字塔結構的等級制組織是最有效率的組織，因為等級制限制了人員的晉升，使其停留在能夠充分勝任的工作崗位上。組織因為某些原因，沒有選擇對外擴展，但是為迎合新的發展機遇，推進組織更快地發展，領導者必然會選擇提拔那些優秀完成本職工作的人。那么，依據彼得原理，被提拔后的人可能再無法適應高一級崗位的工作而造成組織發展滯后，這是一種形式的領導管理內卷化現象。

以現代的視角反觀“彼得原理”，其仍然有著重要的理論和實踐價值。在現代，彼得原理所描述的現象仍然存在，但是謀求晉升是每個人付出努力后所應得的結果，是組織回饋成員做出突出貢獻的重要激勵方式，領導者該如何晉升那些為組織做出突出貢獻的人，又能夠避免出現“彼得原理”所描述的困境，就成為一個急迫的問題?！氨说迷怼崩Ь呈穷I導管理內卷化的另一種表現形式，是以提拔優秀工作人員的內部管理精細化和復雜化方式迎合發展機遇的變化，但是警惕“彼得原理”困境是領導者在管理活動中所不能忽視的問題。因此，機遇新時代的發展機遇，以新型領導方式突破彼得原理困境成為解決現實問題的一種理論嘗試。

3、領導管理過程中的邊際收益遞減效應

黃宗智在探討華北小農經濟與社會變遷關系時，描繪了“內卷化”的場景，“大農場得以就農場的需要變化而多雇或解雇勞力。家庭式農場則不具備相似的彈性。從相對勞力而言，面積太小的家庭農場，無法解雇多余的勞力；面對剩余勞力的存在和勞力的不能充分使用而無能為力。在生計的壓力下，這類農場在單位面積上投入的勞力，遠比使用雇傭勞力的大農場為多。這種勞力集約化的程度可以遠遠超過邊際報酬遞減的地步?！?他首次通過邊際效益遞減的標準來界定內卷化的邊界，即只要以勞動邊際收益遞減為代價來維系的勞動投入吸納就是一個內卷化過程?；诖?，在領導管理過程中，當出現組織內勞動力過剩的情況時，為吸納勞動投入而導致的勞動邊際收益遞減，即構成領導管理內卷化的一種表現形式。如果一個組織所能夠吸納的勞力在某一特定值，在其他要素不變的情況下，勞力的增加小于這一特定值時，組織的勞動邊際收益是增加的，而當勞力的持續投入導致多于這一特定值時，組織的勞動邊際收益呈現遞減效應，這時構成了領導管理的內卷化。

因此，領導者在領導活動中要著重關注某一因素的持續變化，當勞力不斷增加時，要使其保持在某一特定值范圍內，一旦超越了這個特定值，就會出現邊際收益遞減效應，這就需要領導者時刻關注邊際收益走向，識別領導管理內卷化現象，以及時采取積極應對措施，解決問題。邊際收益遞減效應是領導管理內卷化的又一表現形式，在現代領導管理過程中成為考察領導力的重要方式，推進邊際收益不斷增加和引導組織工作效率不斷提升是領導活動的主要目標之一，也是領導管理活動突破內卷化困境的重要方式。

三、領導管理內卷化的突破進路

領導管理內卷化的突破進路可以從管理認知、領導方式、組織成員以及組織機構等四個方面進行考察。表現為領導者和組織成員在提升“去內卷化”認識的同時，以現代治理型領導方式，培養組織成員的學習能力，探索內外部協作共治、共享的組織新格局?；诖?，不僅突破了向外擴張的條件限制，而且在面對某種變化時以提升組織成員學習能力作為平衡變化的方式，而非組織內部的精細化和復雜化，最終以協作共治共享的狀態實現組織的快速發展。

1、管理認知方面：提升“去內卷化”認識

提升“去內卷化”的管理認知不只是對領導者提出的要求，同時也是對組織成員的要求。雖然內卷化這一概念在領導管理領域很少被提及，但是其所指代的現象或狀態卻是在領導活動中長期存在著的，因此，提升領導者和組織成員關于“去內卷化”認識是強化其管理認知的重要內容，也是亟待解決的重要方面?！叭染砘闭J識是指領導者及其組織成員能夠在充分認識內卷化現象的基礎上，具有較強的規避領導管理內卷化的意識，在出現領導管理內卷化現象時能夠及時辨認并采取有效應對措施。

管理認知，一方面是指領導者及組織成員如何選擇、詮釋、理解和使用組織信息，另一方面是指領導者及組織成員有意識地進行控制的思維，這兩方面在提升“去內卷化”認識時將同時發揮作用。領導者及組織成員通過理性的選擇、辨認和處理組織信息，促使組織在瞬息萬變的外界環境作用下，突破組織邊界限制，克服由于外部環境所帶來的發展阻礙因素，進而在提升組織適應性的同時，突破組織外部擴張的限制?；诖?，突破領導管理內卷化現象，首先要求領導者及組織成員形成防范意識，以正確的管理認知謀求組織外部擴展；其次要求領導者及組織成員具有辨識意識，以及時地發現領導管理內卷化傾向；最后要求領導者及組織成員具有糾錯意識，以規范組織管理為目的避免組織內部復雜化。

2、領導方式方面：探索治理型領導

治理型領導，是在國家治理體系和治理能力現代化的視角下提出的。領導者是體現治理能力和構建治理體系的主體，治理型領導是新時代發展的需要。所謂治理型領導，即以協同的方式、以自上而下與自下而上相結合的路徑，吸引多元主體共同參與治理和解決問題的領導方式。以治理型領導方式突破領導管理內卷化是當今時代發展的選擇，也是解決和處理這一問題的重要方式。治理型領導，一方面通過整合組織內部與外部資源，形成內外部協同共治的領導方式，進而共享發展成果，形成組織外部擴展之勢。另一方面通過組織上級與下級的聯系與溝通，促使信息渠道以自上而下與自下而上相結合的方式，增強上下級之間的聯動，進而促進組織層級更加趨于扁平化，減少由于任務量的繁重而增加組織層級的困擾。

探索治理型領導方式是突破領導管理內卷化的核心路徑。治理型領導善于吸收多元主體共同參與治理，重視非正式組織和非正式信息傳播渠道的作用，鼓勵信息傳播渠道由自上而下的“命令式”轉變為自上而下與自下而上相結合的“協調式”，保障信息流通暢通，極大降低處理內部事務的復雜性，最終形成共治共享的發展成果。因此，治理型領導方式能夠有效突破領導管理內卷化，對外以治理的手段方式吸納組織外部力量參與組織管理，新元素在組織作用過程中使各元素重新組合，激發組織變革，進而突破外部限制，形成外部擴展之勢；對內以治理的方式激發下級組織成員參與管理決策的動力，使組織信息上下流動，及時解決組織中的各種問題，降低因平衡變化而使組織變革更加復雜的風險。

3、組織成員方面：培養學習型員工

學習型員工是組織成員提升自身能力的重要途徑，即通過自我不斷學習，更新知識，以更好地勝任本職工作，并謀求自身和組織更大的發展。組織管理要重視給予組織成員學習機會，經常組織專業性講座，開辦圖書館和學習班，鼓勵組織成員以不斷學習的態度去承擔更高一級的工作，獲取更大的發展空間。由于組織成員個人工作能力不斷得到改善，當工作任務較多時也能夠從容應對，因此避免組織因為任務過多而大量增加勞動力所產生的邊際收益遞減效應，是有效突破領導管理內卷化的重要方式。

彼得·圣吉提出“學習型組織”，認為構建學習型組織的五項修煉在于：一是自我超越，二是改善心智模式，三是建立共同愿景，四是團隊學習，五是系統思考?；诖?，領導管理在培養學習型員工的過程中，要注重組織成員自我超越的能力，構建為組織貢獻和服務的心智模式，以組織目標的實現作為組織成員的共同愿景，以團隊學習的方式培養系統思考能力。領導者要時刻關注組織成員改善自身的潛力和需求，給予一定的學習條件和機會，以便開發出其所具有的更大的能力，為組織作出貢獻，進而有效避免了“彼得原理”困境。因此，培養學習型員工能夠有效突破領導管理內卷化問題，是解決因組織成員能力不足而不能應對更加繁重的任務導致組織不斷增加勞動力最終形成邊際收益遞減效應的關鍵所在。

4、組織機構設置方面：尋求外部合作

在組織機構的設置方面，可以通過尋求組織外部相關機構合作的方式，減少內部機構設置的困難以及避免出現機構臃腫而人浮于事的現象。為適應治理型領導在領導活動中順利開展工作，組織機構設置上要更加趨于扁平化，減少組織層級，尋求外部合作。尋求外部合作同時也是組織向外擴張的一種方式和路徑，尋求合作共治是組織管理未來的發展方向，可有效減輕組織自身任務過重的負擔，能夠有效解決領導管理內卷化問題。

組織與外部相關機構的合作，能夠合理共享信息和技術，避免資源的重復利用和交叉浪費，不但有助于及時快速解決組織內的問題，同時也有助于通過合作建立共同應對風險的聯動機制。烏爾里?！へ惪撕图撬箤︼L險社會都有詳細的闡釋，他們是針對于全球范圍論述的，那么，在一個組織內，其風險問題也是突出的。例如，貝克所謂的“有組織地不負責任”，領導者和專家們在制定某項決策后導致風險的生成，卻以科學和技術為自己辯護，在一個組織內，同樣的領導者和專家為組織制定的決策可能會導致組織內存在某種風險，全憑組織自身的能力來化解風險存在一定的難度，如果加入外部相關機構的合作就會較為容易處理。因此，在組織機構設置方面，尋求外部相關機構的合作，能夠在組織應對變化和風險時，避免選擇增加組織層級以造成機構臃腫人浮于事，不但不能很好地解決組織問題，反而會阻礙組織的進一步發展?；诖?，尋求組織外部合作是組織有效突破領導管理內卷化的重要路徑。

結語

綜上所述，領導管理內卷化這個概念雖然不常出現，但是領導管理內卷化現象卻長期存在于領導活動中，如何識別并突破領導管理內卷化就是現代領導者所必須具備的一項能力和素質，是構成新時代領導能力的重要內容。領導者要僅僅圍繞國家治理體系和治理能力現代化的要求，秉持“去內卷化”的管理認知，以治理型領導方式加強組織合作，重視培養組織成員學習能力，以此突破領導管理內卷化，構建符合新時代發展要求的現代組織模式，形成共治共享的發展新格局。

參考文獻：

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[美]黃宗智.華北小農經濟與社會變遷[M].中華書局,2000年版.第6頁.

原文載于《領導科學》2019年12期