在我國，政府、村民之外的“第三方”參與鄉村建設由來已久。 改革開放以來，伴隨社會組織的成長、企業社會責任的覺醒，這種“第三方”參與鄉村建設的案例更是數不勝數。 這類鄉村建設行動是推動我國轉型的重要力量，其意圖在于“授人以漁”，即改造當地人、繼而改變當地乃至整個社會。他山之石，可以攻玉，然而“第三方”的改造行動卻舉步維艱：一方面，由于轉型的走向并不確定，“第三方”的實踐需要“摸著石頭過河”；另一方面，鄉村基層的復雜局面又讓“第三方”經?！懊恢^”，不僅行動上難得要領，與當地文化也時常格格不入。如此，“第三方”因其勇于擔當而備受敬仰，也因其實踐困境而引人深思。

早在1935年，梁漱溟的鄉村建設實驗就遭遇了“鄉村運動而農民不動”的改造困境，農民不僅不動，甚至還會阻礙改造行動的開展（梁漱溟，1989）。在當前，這樣的“第三方”困境仍然普遍存在。不論“第三方”具有怎樣的理念，如何組織資源，其鄉村建設行動在落地的過程中總是問題重重，要么無法激發當地的活力，淪為虛設；要么在打破已有格局后又難以重建秩序，引發糾紛和混亂。 針對此，以往研究圍繞“第三方”的主要力量——社會組織——開展了一系列研究，重點從三個視角進行分析并給出了解困之法。其一，國家在一定程度上制約了“第三方”的自主行動，可“第三方”也需要國家的介入來幫助它們進入和干預社會（黃宗智，2005）。因而，“第三方”應與國家合作，在獲得國家支持的同時保證其自主性得以施展（范明林、程金，2005）。其二，“第三方”普遍應用的賦能理念（empowerment）總是失靈（郭占鋒，2010；郭偉和，2014；朱健剛、胡明，2011：19—20）。進一步研究發現，在我國鄉村社會中，賦能理念必須結合直接的服務等其他策略才能發揮作用（王思斌，2017：10）。其三，“第三方”的制度設計、治理結構直接影響其目標的實現（張緊跟，2012；王清，2017）。所以唯有建立適宜的組織制度，“第三方”才能開展有效的行動。這三個解困思路被“第三方”廣泛參考，貫徹應用于具體的實踐中：它們通過與基層政府、地方精英等合作進入鄉村（丁元竹，2007：19），以貫穿賦能理念的各色策略開展行動（陳樹強，2003：74），并且尋找適宜和有效的制度安排來保障合作、維持行動。

可是，“第三方”如此就能避免困境或者走出困境嗎？現實的情況給出了否定的答案。孫飛宇等人（2016）在R基金會案例中發現，即便R基金會與國家緊密合作、解決了“入場”問題，并且賦能當地人、以當地人為主導來開展活動，還設計了相應的制度規則保障自主運行、落實理念，R基金會卻仍然在行動中飽受爭議、難以改造鄉村。這讓我們看到，以上三個視角的分析和解決方案悉數失效。

那么，導致“第三方”困境的源頭究竟何在？孫飛宇等人（2016：168、183）認為源頭在于“第三方”必須“通過地方性行動，來改造地方性行動本身”的悖論，地方社會“自身的文化傳統與行為模式”使基金會的理念無法落地。這一解答頗具啟發性，卻也引發諸多疑問。首先，地方社會的獨特性一直是西方理論與我國現實出現矛盾時的“萬金油”。但獨特性究竟是什么？顯然不是作者指出的“家計型經濟”如此簡單，這無法闡明為何我國“第三方”會普遍遭遇困境。其次，這一解答陷入循環論證，基金會為何難以改造地方社會的問題與地方社會難以改造的特質的歸因本質上是相同的。最后，文章介紹到，R基金會的扶貧試驗并非全部失敗，可成功案例中基地成員總結的“建立黨支部”經驗卻沒有得到基金會總部的認可。這恰恰說明，基金會遭遇困境不完全是因為受限于地方社會，基金會的行動與中國社會運行存在更深層次的邏輯碰撞，然而該研究并未就此予以解讀。

基于這些陷入瓶頸的分析，本文以同一基金會為案例，再次探源我國轉型中“第三方”參與鄉村建設時的困境。R基金會是較早在我國展開大規模扶貧改造的“第三方”之一，也是一個與學界交流豐富、備受矚目的案例。 其理念、制度、行動都有自身的特性，但與此同時，R基金會在這些方面也顯示了與轉型期其他“第三方”相同的實踐形態，即以相應的組織制度保障其有效運行、兼顧其與國家的合作和對當地村民的賦能。案例都是特殊的，但若能抓住其經驗和已有解釋失靈的結合點，則能由此與一般性知識建立關聯（張靜，2018）。

本文圍繞R基金會在善玉基地的示范村建設項目進行深度分析。 R基金會通過自身“科層化項目制”的安排來統籌合作邏輯和賦能邏輯：既在與國家的緊密合作中貫穿自主意識，又以人為核心、賦能鄉村。但在實踐中，兩重邏輯無法如預想那樣和諧共存，走向了相互牽制、排斥，使得基金會難以實現其鄉村改造的理想。R基金會從理念、制度、行動到目標的設計相輔相成、近乎完美，從理論上而言幾乎具備了成功必須的所有要素，可為何仍然難逃“第三方”的改造困境？具體來說，R基金會所顯示的“第三方”的普遍邏輯，即合作和賦能，在實踐中為何出現了互?；コ獾慕Y果？這種結果是巧合嗎？若不是，我們又該如何理解“第三方”的實踐困境，才能得到有效的解困之法？本文將對以上問題作一探索性分析。

一、一個基金會的改造使命與方案

自2007年起，R基金會以“扶貧”為目標展開了鄉村建設行動。其不僅力圖改善我國鄉村居民的收入、生活水平等，而且關注培育村民抓住機會的眼光和改變他人命運的能力。R基金會從成立以來，在與地方政府的通力合作下建立了14個實踐基地。這些實踐基地有兩種稱謂，一種是從政府角度的名稱：“項目部”，另一種則是基金會角度的名稱：“基地”?；饡慕M織架構，如圖1所示。

R基金會有著十分宏大的使命，即通過改造人，進而改造鄉村、改造社會。配合這樣的理想，基金會也設計了一整套精妙的方案。正是這套方案引發了學界的興趣和關注，孫飛宇等人（2016：156）稱之為“奇異的現象”。這種“奇異”主要體現在三個方面，即基金會與政府極為緊密的合作關系、基金會在項目開展中“置身利外”的形象和基金會極為嚴苛的規章制度。

首先，R基金會在參與鄉村社區建設伊始，就是在與國家充分地合作、協商基礎上來不斷推進各項工作的。

第一，從基地和示范地點的選址到各個科目基礎設施的投入，基金會與當地政府都會進行充分的溝通。比如對于善玉基地的選址，就因為其是河東省為數不多的國家級貧困縣之一，又是革命老區，所以“通過河東省委、省政府的聯系和推薦，基金會過來考察”后確定設立的（總結自善玉基地成主任訪談資料）。

第二，不少基地成員都是從基地縣政府的在職或已退休的公務人員中選拔的，政府保留去往基金會工作人員的人事關系，基金會對這些人員額外發放工資。比如，善玉基地主任成主任就是一位50多歲的退休老干部，他退休前在善玉縣黨委任職，在縣政府工作了近40年，在經過政府推薦和基金會面試后加入到基金會。善玉基地的十幾位工作人員大部分都是由當地政府對應部門調過來的專業人員，衛生科目與環境科目的工作人員都曾具有在相關系統的工作經驗。

第三，基金會在實踐基地的活動是通過基地成員的關系渠道來開展的。具有政府工作背景的基地成員通過自己熟識的村干部來推進工作，培養的帶頭人也大都是基地成員或村干部熟悉、信任的村莊能人。

其次，在“賦能”的理念下，基金會在鄉村的建設項目中樹立起一種“置身利外”的形象。孫飛宇等人（2016）將此稱為基金會的“懸浮式”狀態。具體而言有兩個方面，一方面，基金會十分強調項目對當地人的能力培養，而非資源、利益的給予。比如八江基地蕭主任曾立項開展旱廁改造，但在與農戶和政府都商談完畢后，總部財務部拒絕項目執行，認為“不符合大眾受益”原則。據總部解釋，是否符合這一原則，關鍵在于能否讓當地村民獲得脫貧能力或公共素養，而旱廁改造更像是一次性的利益發放，這不符合“改造人”的精神。另一方面，基金會在鄉村建設中甘居“幕后”。其項目主要通過具有政府背景的基地成員和鄉村帶頭人開展。加之基金會又“很低調，不做宣傳”（摘自八江縣基地衛生主管張博文訪談），這使得不少村民并未聽說過基金會，或者將基金會等同于當地政府。

最后，R基金會設立了一套“科層化項目制”，由總部全權管控每個項目的進程，從而保障自主意志和賦能理念的貫徹。R基金會在總部一共設立了七個部門，四個部門對應衛生、教育、產業、環境四個科目，另外三個是支持性部門，每個部門均設主任及其工作團隊?；貏t圍繞科目設置四個部門，各個部門設置一位主管（其中產業科目分別設置種植主管和養殖主管）及一至兩名助理，在此之上由基地主任和一至兩名副主任負責，除此之外還有會計、出納、駕駛員等。

基地的科目主管除了要向基地主任匯報之外，具體項目的執行也要向總部的對應科目部門負責，形成了一種類似“條條塊塊”的管理關系?；氐男袆有枰诨靥峤?、總部核準的年度計劃范圍中進行，每個項目都需要嚴格按照既定的程序進行（見表1）。

R基金會非常重視規章制度的執行和遵從，“合規”是對工作人員的首要要求，基金會總裁這樣介紹道：

“那些規章制度我也是覺得太煩了，但是制度就是制度啊。如果說這個法是惡法，在改以前它就是法，你都要遵守”（摘自基金會總裁馮靖中座談）

即便基地成員都覺得這有點“吹毛求疵”，但R基金會卻始終將這個理念貫徹得一絲不茍。在基金會內部還有一個非常有名的故事，2014年春節期間，雍化基地主任在沒有預算批準的情況下用公款請基地成員們吃了一頓不到100元的餃子，被總部知道后予以離職處分。

總結而言，R基金會在與國家的相互配合中秉持“政府為主、基金會為輔”，甘當配角的角色定位?；诟脑烊说哪繕?，基金會“置身利外”，通過賦能帶頭人的項目來改造村民——以基地成員影響村莊中的愛心帶頭人，再以帶頭人帶動更多村民。并且基金會總部設計的規章制度，一方面通過嚴格要求成員“循規蹈矩”來避免實踐基地成為當地政府的分支，另一方面通過有力管控基地項目的開展來充分貫徹“賦能”意志，避免基金會資源成為某個群體或個人的自家資源。這樣的設計如此完美，充分回應了以往學界對“第三方”的批判，即過于依賴國家（鄭功成，2002）、基于專家權威無法平等地助人（熊躍根，2016）、內部治理能力的缺失（王清，2017：61-62）等。這套完美的方案雖有獨特之處，但卻并不“奇異”，在R基金會特殊的策略選擇背后實際上體現了當前“第三方”的普遍邏輯。這些普遍邏輯也早已為學界所關切，并且結合豐富的實踐案例進行了深刻的分析。歸結來看，即基于“國家—社會”關系視角的合作邏輯、基于理念探索的賦能邏輯，以及凝合這兩重邏輯的組織制度選擇。

二、普遍的實踐形態：兩重邏輯與制度選擇

結合以往的研究可以發現，正如R基金會所體現的，合作和賦能是作為“第三方”的社會組織參與鄉村建設必不可少的兩重邏輯，它們通過組織制度共同體現在社會組織的行動中。

合作的邏輯立足于“國家—社會”關系視角的分析，在結合對我國本土經驗的探討下，敦促社會組織在與各方勢力深入合作的同時保持自主性；增能賦權的社會工作理念則要求社會組織將服務對象放入平等的關系中，以“他者”的成長和探索為主導；組織制度視角下，社會組織需要不斷調整正式程序和非正式規范來適應外部環境，進而提升治理能力來實現其目標，也就是將合作和賦能統籌起來。這樣來看，這三個視角共同支撐了社會組織的行動：社會組織以合作邏輯應對外部環境，以賦能邏輯作為行動的核心理念，兩者通過組織制度內化在社會組織的運行中?；诖?，本文進一步透過已有文獻去理解基金會“奇異”安排背后普遍的、合理的邏輯所在。

（一）兩重邏輯：合作與賦能

單位制轉型后，我國引入了發源西方的“第三部門”思路，將非國家直接管控、以非營利為目標的組織統稱為社會組織， 促使它們參與到社會治理中。伴隨改革推進，我國出現了越來越多資源豐富、具備專業理念和制度、有較強社會影響力的社會組織。其中，相當數量的社會組織作為“第三方”承擔起愈益重要的社會治理責任。在這一過程中，合作和賦能的邏輯必不可少：一方面，社會組織要與各個層次的國家合作，拿到進入基層社會的“門票”；另一方面，作為“第三方”的社會組織要賦能社會成員，才能從根本上激發基層活力。

1. 合作：強調立己的社會組織

在“國家—社會”關系的分析中，多元主義和法團主義是最為常見的兩個理論范式（White，1993；Frolic，1997）。然而在不斷的探索中，學者開始質疑多元主義、法團主義在分析我國情況時的解釋效用，因為相比西方，我國的國家和社會并沒有明顯的界限（張靜，2005；陳家建，2010；吳建平，2012）。

我國國家與社會的關系既不是彼此獨立制約，也不是相互分立上的融合，而是社會在現有的合法框架下通過與國家的廣泛合作尋求自主性的動態過程。伴隨社會的轉型，國家不足以包攬所有的治理重任，市場機制也存在諸多的風險和弊端，所以，讓社會參與治理、形成自我整合的機制是發展的必然要求。在這種共同治理的訴求下，國家與社會之間出現了自主互動的空間（范明林、程金，2005）。在這一空間中，國家與社會組織的關系基于具體的情境和問題不斷變化。

此外，我國基層社會中，既有“看得見”的國家也有“看不見”的國家（王漢生、吳瑩，2011：84）。尤其在鄉村社會中，“看不見”的國家往往與地方權力結構相互交錯。這使得參與鄉村建設的社會組織既需要與“看得見”的國家合作，也要與地方精英合作，不可避免地嵌入到當地權力結構的演變中。宣朝慶（2011）對定縣實驗的研究發現，實驗初期，平教會把地方士紳“拉進來”，從而能夠順利進入社區，避免遭遇“破壞性事件”；當平教會工作需要依靠政治力量時，又聯合同樣需要平教會來完成復興農村任務的當地政府。在這個過程中，社會組織時而扮演利益的制衡者，時而扮演各方溝通的橋梁（趙秀梅，2008）?？梢?，社會組織需要面對鄉村中的各種歷史遺留問題，在選擇、變換與各類社區建設者的合作策略中很容易失去自我、失去目標，從而在價值實現中迷失方向、事倍功半。所以，社會組織的合作角色從本質上要求社會組織建構“自我”，尤其是建立起能夠在復雜利益關系中保全自我意志的組織機制，從而確保自主性的持續發揮。

2. 賦能：尋求立人的社會組織

改革開放以來，我國社會組織、社會工作的發展日趨成熟，賦能的思想也隨之流行起來，發揮了愈益重要的影響。賦能的理念最早被運用到少數群體、弱勢群體的社會工作服務中，諸如黑人群體、老人、婦女、殘疾人等（郭偉和，2014），爾后從針對個體的服務延伸到社區整體的建設中。發展人類學認為，賦能指的是對社區居民參與的調動，而這種參與是一種關懷“他者”的取向，讓“他者”主導發展項目，化外部的支持為內在的發展動力（周大鳴、秦紅增，2003：45-47）。這個過程實質上是建構社區行動者的主體性，繼而重塑當前鄉村社會的“歷史質”。賦能的理念下，社會組織參與鄉村社區建設最關鍵的目標在于“造人”，促使服務對象獲得把握自身生活的能力和權力，獲得一種“自我覺醒”（Lee，1994）。這種視角默認，當社區具備自己處理公共事務，推進社區發展的能力之后，社會組織應當退出，使社區實現真正意義上的自治。這顯示，社會組織應當消除和解構“自我”，從而建構“他者”。

然而在我國鄉村建設中，若是沒有看得見、摸得著的利益，村民們很難響應社會組織，所以社會組織必須要通過相應的利益來激發村民“動起來”。為了保持賦能的理念，社會組織往往讓當地村民自己決定如何投放資源，或者選取帶頭村民成為資源的受益人和發放者。這樣一來，社會組織得以專注在培育帶頭人，村民如何圍繞資源進行決策及使用上，還能防止自己陷入利益引發的紛爭（王思斌，2017）。

可見，合作與賦能是當前我國社會組織參與鄉村建設普遍存在的兩種邏輯。一方面，社會組織需要面對各個層次和形態的“國家”，與各色團體、組織、精英、能人等建立合作。在這種復雜的合作格局下，社會組織需要立己、避免迷失自我。另一方面，社會組織試圖提升村民的自治和發展能力，在通過利益、實惠讓村民“動”起來的同時，還要防止淪為單純的資源發放者，避免陷入利益糾紛中。

這兩重邏輯的貫穿和實踐依存于社會組織的內部制度中，而社會組織如何選擇內部制度也是合作邏輯和賦能邏輯影響的結果。一方面，從合作的視角來看，國家治理模式對于我國社會組織的內部制度具有一定的同構影響（Hasmat & Hsu，2014），這種影響可以視為兩個階段：改革開放后國家“自上而下”大力推動社會組織的發展（孫立平，2002：88-89），深受官方影響的社會組織在治理結構上也有科層制的印記；而在項目治國的背景下，社會組織也逐步轉而采用靈活的項目制度。另一方面，賦能理念的采用也為社會組織的內部治理帶來了更大的難題，比如如何衡量行動成效，如何兼顧社會成員的多元需求等。

（二）社會組織的運行制度

與政府、企業等一樣，社會組織在發育、發展和成熟的過程中，也面臨各種各樣的內部治理問題，這緊密關系著社會組織能否生存、與實現自身價值。國家的治理結構極大地影響了社會組織的內部治理結構，這種影響分別圍繞“科層制”和“項目制”展開。

早期的研究大都認為，由于國家干預的影響，社會組織具有官民二重性（孫炳耀，1994），這使得社會組織在治理結構上十分貼近政府的科層制（許昀，2009：36）。伴隨國家的退出，遺留下的科層制導致了社會組織行動上的缺陷，難以自主行動（張緊跟，2012：218）。

伴隨改革進程，國家以財政專項轉移支付等項目手段，形成了項目制為主的國家治理模式（周飛舟，2012；渠敬東，2012）。社會組織的內部治理結構也因此有了極為不同的轉變。一方面，國家通過項目制對社會組織進行治理，比如政府購買服務（王向民，2014）。為了獲得政府資源，不少社會組織都采用了能夠和政府購買有效銜接的項目制（王瑞鴻，2010）。另一方面，這種“項目制”下社會組織的發展政策是一種“模糊發包”的模式（黃曉春，2015），政府不提出明確的績效要求，而是鼓勵社會組織進行因地制宜的探索。這推動了社會組織多元發展，但也導致其交易成本增加、目標人群的瞄準偏差、難以兼顧多重目標、喪失獨立性等問題（陳為雷，2014：102-103）。

這些研究顯示，國家的治理結構與社會組織的發展意愿都會影響其制度選擇。但這些研究大都停留在對制度表征的分析，未能探明制度背后的邏輯，也就難以真正理解組織在運行中產生的偏離（李路路、宋臻，2007：3，8），背后的邏輯正是合作和賦能。

（三）組織制度下兩重邏輯的互補與張力

合作和賦能的邏輯實質上是互補的。合作邏輯從社會組織面臨的外部環境出發，指明社會組織需要與國家等其他鄉村建設者合作，并且要在合作中保持自主性。然而，自主性是社會組織參與建設的終極追求嗎？其行動目標和價值何在？這并不在合作邏輯的指涉范圍。賦能邏輯對此做出了解答，其給予社會組織一個理想的定位：改造人，為社會運轉與整合提供根本力量?？墒?，賦能邏輯無法讓作為“第三方”的社會組織認識到地方權力結構對其行動的影響。一旦社會組織難以理順地方的各種關系，其賦能策略反而會導致差異悖論（dilemmas of difference）的結果，讓其行動走向社會整合的反面（Pease，2002）?？梢?，若沒有合作邏輯的支撐，以賦能為理念的行動只能停留在表面。

然而，合作邏輯和賦能邏輯存在一定張力。其一，合作邏輯要求社會組織積極與各方建立合作關系，促使其嵌入到地方社會的權力結構中；而賦能邏輯則要求社會組織以改造人為重心，淡化其利益介入者的形象，這促使社會組織盡量不卷入到地方的各類關系中。其二，合作邏輯強調社會組織的決策體現自身意志，而賦能邏輯則強調社會組織要以當地居民的意志為準。

所以這兩重邏輯既是互補的，也具有內在的張力，它們以怎樣的方式共存很大程度上取決于社會組織如何選擇、設計組織制度。反過來，社會組織如何選擇組織制度也極大地受到這兩重邏輯的驅使。如圖2所示，本文認為，當合作和賦能能夠在組織制度中相互協調，可以兼得時，社會組織能夠順利行動并達成目標；而當兩重邏輯難以調和，陷入到不可兼得的境地時，社會組織的困境就浮現出來。

三、理想與現實的落差：遭遇困境的基金會

從既有研究中可以看出，R基金會的制度選擇并不“奇異”。誠然，R基金會通過人員交叉等與地方政府建立的緊密合作關系實為特殊，其“置身利外”的賦能模式也不尋常，而且“科層項目制”以及其對遵守規章制度的嚴格要求在社會組織中更是罕見。但是，這些安排背后的邏輯卻是普遍的，并且在R基金會身上相互契合。R基金會以改造當地人為終極理想，這背后正是賦能理念。其在一開始就預設了自身的撤出，這使得基金會的項目必須是可持續的，且要通過當地人來開展。但是基金會作為外來者，調動如此規模的本地資源十分困難，那么與當地政府建立合作，撬動本地力量就是其唯一的選擇。因此，基金會借調政府人員作為基地工作者，在各個行動環節都以政府意見為重。在這樣的“親密”合作中，基金會如何保持自我意志，避免成為政府的延伸呢？“科層項目制”就此應運而生?；卦诋數卣恼J可下自主發起項目，而基金會總部對于項目有審批、監督與評判的權力，來保證基金會的意志能夠落實到基層。所以，基金會極為強調基地成員、帶頭人對于流程和規則的遵守，這既是對基金會自主性的保護，也是賦能當地人，使之“建立規則意識”的一種方式。

從理論上看，基金會的這套安排合理而巧妙，合作和賦能的邏輯在“科層項目制”下相互契合。但是在實踐中，這套安排卻引發了一系列耐人尋味的問題。比如，來自基地的成員覺得基金會的制度規章相比政府更“不近人情”，當基地具體情況出現變化時，基地工作者毫無自主裁量的空間，而是要一級級向上申請變更。這既耗費了工作者大量的精力，也耽擱了項目的開展。不僅如此，基金會的賦能項目在實施中隱患多多?；饡u選的愛心帶頭人不一定有帶頭的能力，對于提議和開展項目一知半解，通常是基金會立項，愛心帶頭人再行認領。八江基地評選出的愛心醫生魏醫生在基金會的多次勸說下認領了新建化糞池和廁所的項目，但她認為“自己文化程度不高”，十分擔心能否完成項目。并且，帶頭人和基金會的想法也常有分歧，雍化基地評選的愛心教師李老師想通過立項把學校前面的路整修一下，但因為不符合基金會理念未能獲準，這打擊了李老師帶頭的積極性。

可見，在實踐上，R基金會原本力圖協調合作和賦能兩重邏輯而發明的“科層項目制”并不如預想那般順利。筆者從2012年至2017年之間對R基金會的鄉村建設行動展開調研，通過深度訪談和參與式觀察，積累了基金會三個基地——善玉基地、八江基地和雍化基地——的大量定性資料。筆者發現，設計完美的基金會理念和制度在鄉村的實踐遭遇了重重困境，“科層項目制”下的合作和賦能邏輯不只難以融合，而且相互掣肘，導致R基金會在基地好心難辦好事。接下來，本文選取R基金會善玉基地示范村建設的事情始末進行重點分析，具體展現這兩重邏輯如何相互干擾，最終陷基金會于困境。

（一）沒人住的示范村

基金會于2010年在位于我國黃土高原的善玉縣建立基地，并選擇青村和高喬崗村作為重點建設的村莊。2012年起，善玉基地與政府共同商定在青村建立示范村，集中為村民建起新房，村民只需要付一到兩萬元即可遷入，除此之外還配套教育、醫療、水利等基礎設施。由于善玉縣的土壤都比較貧瘠，青村里基本60%的人外出務工，留守的主要是七八十歲的老人。所以，示范村的建設可以讓偏遠山區的留守村民聚集到一起，這既便于政府展開治理，也能降低基礎設施的建設成本，從而提升村民的生活質量?？梢馔獾氖?，當一排排房屋建起之后，卻少有村民愿意搬到新房來住?；饡酒谕ㄟ^和當地政府共同建立示范村，先使村民從空間上聚集起來，然后通過示范村中配備的自來水、學校、衛生所等設施全面提升村民的生活質量，改變村民的生活方式，繼而通過產業項目、培訓項目等對村民進行全方位改造?？蓻]想到，萬里長征的第一步，基金會就走出了岔子。

對于這一情況基地的工作人員也很是無奈。成主任認為，示范村的建設項目是基金會和當地政府基于調研提出來的，然后通過總部審批之后開始執行，“可是總部對于基地的情況并不了解，難免有疏漏”。在示范村的建設中，基金會的基地和總部，以及基金會和縣政府之間的確出現過幾次分歧。比如，縣政府認為，村中沒有多少學生，修建學校比較“浪費”，希望基金會能將對應的資源投入修路和危房改造的工程。然而幾經溝通，總部仍然要求基地按照既定的方案開展項目?？梢?，基地成主任將新村成空村這一意外結果“婉轉”地歸結為基金會項目的開展缺乏靈活性。不過，事情似乎并非如此簡單。

據青村的謝村長介紹，基金會建的移民房有一百多套，賣出去有幾十套，但真正搬進來的只有15戶。這些搬入的村民要么經濟壓力小，要么年事已高，都已不再從事農活，對他們而言新村的生活設施確實更為便利?？蓪τ谄渌迕穸?，他們的主要生計來源在于養殖和種植業，每家每戶都養著數十頭牲畜，之前房子雖小，但是院子大，圈養牲畜極為方便。再者，住房集中化后，許多村民距離耕地都太遠，這越發使村民對于搬入新居十分不情愿。這樣看來，新村變空村主要是由于新房的規劃沒有考慮村民的這些需求。

前任村支書高大爺指出，基金會其實早已得悉這些需求。建設示范村的消息剛傳開時，高大爺曾懷著激動的心情建言獻策。他把村民們的想法告訴基金會——院子大一些，方便養牲畜，這樣一來新村離耕作的地方遠一點也無妨?？山ㄔO圖紙出來后，這些想法卻完全沒有被參考。不僅如此，村民們還指責基金會建設的新村房間是“垃圾工程”，村民賈某義憤填膺地講道，“一次下大雨后，搬進去的住戶都感覺到屋頂漏水，扒開屋頂一看，才發現屋頂居然是用紙板糊的。除此之外，門還是賣廢品的回收公司撿來的，就是個‘垃圾箱’。一百多間房屋分五個施工隊干的，每個隊建的房子都不一樣，但是一個比一個偷工減料?！敝x村長還額外“爆料”，“有大院的房屋只賣給和基金會有關系的人，我們普通人只能買到小院?；饡言鹤咏ǖ眯?，是為了將空出來的地蓋蔬菜大棚”。而他口中，“和基金會有關系的人”正是基金會蔬菜大棚產業項目的帶頭人——王經理。

王經理原來是慶春生產事業有限公司經理，專做牛羊肉加工銷售。后來他關掉公司，開始專門負責農業園區的種植和全縣農業示范展示工作。R基金會建立善玉基地后，王經理在基地成員的推薦下成為基金會的帶頭人，牽頭負責青村的蔬菜大棚產業項目和對村民的文化技術培訓。與村民對新房的抱怨形成鮮明對比的是，王經理認為新房的建設工程十分成功。而且作為基金會鄉村建設事業的擁躉，他極力掩飾村民消極遷入的實情，表明“（示范村的房子）這邊都住滿了”，這與新村實際的入住情況相差甚遠。與王經理對基金會的維護相呼應的是，基地成員對于王經理同樣十分信任，“有事就找王經理”。

調研至此，R基金會陷入的實踐困境已然顯露：相當多的青村村民對示范村建設極為不滿，他們期待已久的新房與預想相差甚遠；他們認為，這是因為基金會未能聽取他們的意見，工程實施偷工減料，分配不公平導致的；在他們眼中，基金會顯然并不是做好事，而是“伙同”少數村民來獲取資源，分享利益。在青村的示范村項目中，R基金會距離其改造人的扶貧理想十分遙遠。從這一事件的始末來看，我們無法將這種實踐困境簡單歸結為基金會制度設計不足，抑或基地與帶頭人不同尋常的關系等。本文認為，為了在合作中不至于“喪失自我”，基金會設計了嚴格的項目管理制度，這卻壓抑了其賦能角色——帶頭人沒能真正帶頭，村民的意見無處表達。而基金會培養的帶頭人也同樣歪曲了基金會在合作中的自主性建構，不僅將基金會深深卷入利益的糾紛，還讓基金會成為一股新的“勢力”。

（二）壓抑賦能的合作角色

“科層化項目制”原本的設計初衷是為了解決R基金會與當地政府的合作悖論。無疑，承認國家的主導地位是“第三方”參與鄉村社區建設的前提。而“第三方”也要尋找一定的方式來守護自主性，避免成為當地政府的延伸。所以，“科層化項目制”就處處努力突顯基金會的自主意志，一方面通過人員培訓、績效考核、項目管理等制度保證總部與基地理念和行動的統一，另一面也通過“條條”的架構來確立總部的管理和決策權。在基地人員看來，基金會做事的流程和方法都十分“審慎”，需要他們“如履薄冰，小心翼翼”。

理論上，政府提供辦公場所、借調人員，基金會依照規則流程提供資金、審批項目，雙方在鄉村建設中有序配合，相得益彰?？蓪嵺`中，讓每個基地成員都“循規蹈矩”的制度設計雖然在一定程度上保證了基金會理念的貫通，卻也招致基地成員、帶頭人、村民的負面情緒，引發基地成員一系列背離制度的行為，壓抑了基金會的賦能角色。

本是為了保持自主意志的制度設計讓總部和基地“貌合神離”。示范村建設的案例中，善玉基地的工作人員普遍對于總部“死守”流程十分不滿，更是將新村成空村的意外結果歸咎于這種機制的僵化。在其他基地這種情況也是十分尋常。比如，八江基地第一任主任肖主任認為總部人力資源部門的管理方式總是“以懷疑為出發”“處處透漏著對大家的不信任”。這樣的不滿也確非無中生有，嚴苛貫徹制度著實給基地的行動帶來了巨大的阻礙。八江基地的太子參項目由于總部審批項目流程復雜而錯過了太子參的種植季節，使得項目無法實施，負責該項目的產業主管因此被總部記了“不合規”。產業主管認為這一后果是總部造成的，自己卻要無辜受罰，于是憤而辭職。

從基地開展賦能項目的情況來看，基金會這種拒絕彈性的制度也增加了項目開展的難度?？偛繉ψ袷刂贫热绱藦娬{，顯示了其以過程是否合法來衡量結果是否成功的標準。如果選擇帶頭人的過程符合程序，那么選出的帶頭人一定是最理想的。這就使得基金會忽視甚至排斥其他潛在帶頭人。在示范村建設例子中，王經理正是合法程序選出的帶頭人，當他與村民意見不同、甚至與村長意見相左時，基金會還是堅定地支持王經理。與此相似的例子還有，八江基地羊午村張村民有一年向基金會申請發展一項竹子種植產業來帶動村民賺錢，但是該村的愛心代表劉廣蘭醫生和他意見不同，認為應當把竹子砍掉，從而征用他的地皮蓋房子，基金會最終還是聽從劉醫生。不僅如此，相比基地成員，帶頭人和村民更難以接受基金會復雜的流程和嚴格的規則，以至于有些村民、村干部和帶頭人為此拒絕與基金會合作。

不僅如此，在示范村建設的案例中，這種對于遵守制度規則的分外強調還滋生了基地“欺上瞞下”的行為。善玉基地青村示范村建設的項目中，除了村民新居的建設之外還包含三項工程，即自來水、小學校和衛生所的建設。但據村民反映，花費180萬的基金會自來水水利工程“完全不能提供生活用水”，小學和衛生所也是“擺設”：

“總部那邊來村里視察過一次，那次也是唯一一次自來水管能出水的一天。那些人（基地工作人員）臨時借來高壓泵，偽造自來水，基金會走后，電壓撤除，水又沒了” 。（摘自青村村民訪談）

“沒有醫生，也沒有藥物。但總部來考察那天，衛生所突然就多了許多藥，有了醫生，也有了人?！保ㄕ郧啻宕迕裨L談）

以往的研究傾向將這種情況歸結為項目制在鄉村建設中的不適宜（郭占鋒，2010：134），但本文認為根本原因還是在于基金會將對制度的貫徹視為其維護自我，支配資源使用的“稻草”?；饡偛颗c基地、地方政府、村民等之間沒有既往的信任基礎，為了在合作關系中保持“自我”，只能借助工具理性來應對風險和不確定性，這使得基金會傾向將一切既有制度之外的需求或對制度的質疑視為對其自主性的反對，這才是抑制基金會賦能的根源。

（三）歪曲合作的賦能角色

產業帶頭人王經理顯然是基金會參與鄉村社區建設的受益者、愛心帶頭人的典范。在本研究確立和聯絡訪談對象時，縣政府和基金會對王經理的評價都很高，“村長沒文化，可以采訪王經理，村里的事情他都懂”。王經理牽頭負責基金會和政府共建的蔬菜大棚，并且幫助基金會推廣大棚技術，在選拔培養對象時，王經理完全符合基金會“有愛心，愿意把學會的技術教授給別人”的標準。

據村民抱怨，基金會把帶大院子的好房子賣給了和基金會有關系的人，暗示其中就有王經理?；饡馁x能工作以培養帶頭人為核心，然而在村民看來，這些人不是帶頭人，而是“和基金會有關系的人”，共屬一個“利益集團”。這個“利益集團”受到了基金會的實惠，從而為基金會辦事。在基金會為村莊引入新資源，沖擊了原有的利益分配格局后，這個新的“利益集團”甚至站在了以村長、支書為中心的鄉村自治組織的對立面。

這說明，如果從基金會為中心的角度看待當地的權力結構時，基金會的賦能項目預設了“基地成員—村民帶頭人—村民”的權力結構關系，這表面上通過賦予帶頭人相應的資源和權力來培養他們的治理能力，但卻在實施中歪曲了基金會與各方合作的內涵。這使得基金會建立的合作關系并非權責分明的合伙，也并非“你中有我、我中有你”的整合，而是利益交換的“勾結”。R基金會“置身利外”的賦能模式不僅讓其進一步陷入利益的糾纏，還引發村民對其與各方建立的“合作”關系的否定。

我國鄉村社會有自己的組織方式?！皫ь^人”的賦能模式是社會組織常選擇的有意義的嘗試，但其仍然需要在鄉村自身的社會機制中運行。比如八江基地一直重點培養的產業帶頭人盧曉林，他是林業大戶，擁有總產值估價過百萬的綠林，基金會和政府反復勸說他出來當村干部、帶頭人，他表示愿意帶著大家致富，卻不愿意當村干部，最終也只是帶動了幾戶和他有血緣關系的盧姓村民。盧曉林認為，他當年艱苦創業的時候村里人都看不起他，而且大部分的村民“鼠目寸光，沒有遠見，不愿意長期投資”，沒法帶動。賦能模式看似邏輯清晰，但是帶頭人是否愿意，能否真正帶動村民卻受到鄉村社區既有運行機制的影響，是各種歷史情境累積的結果。一旦結果并非導向村民賦能，總部與基地的合作關系以及基金會與政府的合作關系都將被“歪曲”。在村民看來，這種“合作”就會變成一種基金會與地方政府、少數村民的“共謀”，資源的注入反而誘發了更多紛爭。

四、實踐難題與范疇困局

R基金會的案例讓我們看到，其以一種“科層化項目制”為核心的運行制度來統一合作邏輯和賦能邏輯時，走入了一個怪圈。一方面，基金會越是要通過嚴格貫徹制度來實現自身在合作中的“自主意志”，就越有可能使肩負“第三方”建設使命的賦能項目難以顯現成效。另一方面，基金會在村莊中改造人時，賦予合法選出的帶頭人來自基金會的資源和權力，也因此卷入到當地的利益糾紛中。這在村民看來，基金會建立的各類合作關系不過是某種勾結或共謀。最后，一旦總部了解到基地實際建設中的亂象，又會反過來將原因歸結為執行與遵守制度不夠嚴格，就會進一步加強對于各個項目的控制和監督。他山之石，卻難以攻玉：R基金會不但未能將合作和賦能的邏輯順利融合，還使得兩者相互沖突，并進一步反噬了試圖融合兩者的運行制度，不僅無法實現改造人的理想，還使得其對自我意志的堅持變了味道。

R基金會遭遇的這一困境發人深省。近年來，越來越多的社會力量作為“第三方”深入基層，在資源和理念上都充當著“他山之石”的角色，為基層解決社會問題、理順社會關系、重建社會秩序引入了新視角、新思路。但同R基金會一樣，它們往往好心難辦好事，有時甚至好心辦了壞事。本文認為，這一普遍的困境既是實踐層面的，即“第三方”在“摸著石頭過河”時難以將合作與賦能的邏輯理順，而這一困境也是理論范疇層面的，若僅從基于西方經驗的理論出發，“第三方”終究難以走出困境、實現改造理想。

（一）“躲不過、理還亂”的兩重邏輯

首先，合作和賦能是作為“第三方”的社會組織參與鄉村建設不可或缺的兩重邏輯。當前各類社會關系都在不斷演變，作為建設“社會”的社會組織需要在已有的結構中運行和發展，那么合作是社會組織努力成長和發揮影響的首要策略。對于需要進入鄉村社會，改變鄉村現狀的社會組織而言，讓社區成員參與到尋求發展的過程中來，是其實現社會建設目標的必經之路，那么賦能于民勢必是社會組織的核心理念。R基金會獨特的制度設計和要求、與政府的“親密”合作關系、“置身利外”的賦能策略是基于這兩層邏輯的環環相扣的選擇，個性之處蘊含著“第三方”的共性。

其次，兩重邏輯具有難以彌合的內在張力。合作邏輯下，社會組織直接進入基層權力網絡，要得到國家的許可、地方的認同，這期間有著失去自我、失去目標的風險，因此社會組織要著力強化自我的組織架構與行動能力。這就可以理解孫飛宇等人發現的——為何總部沒有積極采納基地提出的成功經驗，這是基金會把持自我的連帶效應。賦能邏輯下，社會組織需要培育社區成員的組織與行動能力，其試圖不陷入當地的利益糾紛，卻又訴諸改變原先鄉村社區的社會結構和發展路徑。這讓社會組織在如何設計組織制度、如何處理與政府和居民的關系、選擇是否深入融入社區、是否設立退出機制等方面舉棋不定。孫飛宇等人指出R基金會遇到的是“以地方社會改變地方社會”的困境，而這一困境的根源恰恰在于合作與賦能的邏輯相互碰撞。

這樣來看，作為“第三方”的社會組織參與鄉村社區建設時，“好心難辦好事”的結局似乎并非巧合。各色懷揣理想、勇于承擔責任的社會組織模仿、借鑒、探索了各種制度和策略，核心都是要將合作與賦能兩重邏輯相互理順，如此才能辦成好事，實現目標。然而在當前我國鄉村轉型的語境下，合作與賦能邏輯的理順與協調卻極為困難。

那么，為何這兩重邏輯理順起來如此困難？已有的理論為何難以提供理順兩重邏輯的思路和方法，為“第三方”走出困境指出一條明路？“第三方”的改造困境究竟是由于現實情況太復雜，實踐任務太艱巨，還是理解現實的理論工具出了問題？沿著本文的分析框架，我們可以鮮明地看到，合作與賦能兩重邏輯的理論根基大都以西方社會為原型，在分析我國現實情況時，學者們將這些理論中的概念范疇進行了適應性調整。但基于中西社會基礎的差異，合作和賦能這兩重邏輯在中西語境下具有完全不同的意涵。

（二）中西比較下的范疇困局

西方社會中，國家與社會相互分立，以契約確定各自的權利和義務。作為“第三方”的社會組織在社區中具有完全獨立于國家的身份，往往不以國家擔保為參與前提；在我國社會中，國家與社會整合在一起，在目標一致的前提下，國家與社會以某種“合體”的方式參與各個領域的治理。由此拓展來看，在西方社會，從個體到組織的各類合作均以權責明晰的契約作為基礎，這是公共生活有序開展的基石。而我國則不同，盡管在引入市場經濟后，現代法制逐步支撐起公共生活（張文顯，1989），然而公眾的法制精神、規則意識、信用觀念等并未能完全建立起來（劉作翔，2011：57），“情”“理”仍然是社會秩序的基本原則（梁治平，1991；強世功，2010：104）。這樣而言，在我國語境中，合作的內涵、目標等會根據參與方的關系結構和外在環境的改變而改變，其根本上是權宜性的。

賦能在西方社會中的意涵往往是過程導向的。沃特金斯（2016：249）直言，私人結社讓每個個體都習得了協商程序和儀式。這種“權能”以過程為出發，側重個體對于參與決策程序的了解、應用能力和進入權限。斯坦（Stein，1973）在對社會組織參與社區治理的研究中認為，盡管該組織的行動并不能讓非裔社區成員與其他成員相互融合，但這些非裔社區成員能通過參與社區基金董事會來習得協商決策的能力——制定契約、履行契約，這促使他們逐漸具備融入更廣泛的社會的能力，從這點而言，賦能目標得以實現。在我國社會，社會組織的賦能目標則是結果導向的，讓社會成員學會某種參與治理的形式并不本質，更重要的是能夠讓利益理順，成員境況改善，在結果上使社區、乃至整個社會走向興盛。

可見，中西社會中“合作”與“賦能”的意涵完全不同，這是由于這兩重邏輯生長的社會基礎具有差異。我國當代社會組織的發展極大地借鑒了來自西方社會組織的經驗，然而即便把它們視為“嫁接”來的組織，其發展所需的養分還是來自于傳統的根系。這導致陷入困境的并不只是試圖建設社會的社會組織，還有試圖理解和分析社會組織的研究。也就是說，“第三方”的鄉村改造困境不只是實踐難題，也是理論層面的范疇困局。如果從生長于西方的理論框架、概念范疇出發來探討我國的情況，不論如何進行適應性調整，學者只能進行彼此之間“原地打轉”式的爭論。這也是為什么從研究分析中得到的建議——強調保持自主性、將賦能途徑程序化——與實踐背離開來。

這樣我們就很容易理解為何我國的“第三方”難逃困境，合作和賦能兩重邏輯理順起來如此困難。西方的社會組織在參與本土治理時，普遍沒有遭遇類似我國社會組織的困境，并不是因為西方社會具有某種先進性，而是因為國家與社會分立的社會基礎與側重參與決策的權能相互穩定契合。西方的社會組織同樣試圖在社區既有的基礎上帶來改變，但其行動的合法性獨立于國家和社區，且對目標實現與否的衡量是社區成員是否習得決策的協商程序。所以，合作和賦能往往不會出現對立和排斥的狀況。

但在我國當前以“變”為核心的社會轉型語境下（李漢林等，2005：95），各種關系都在不斷重構，合作和賦能中包含了諸多的不穩定因素。與此同時，每個人都只關心自己境況是否改變（許烺光，2002：3），所以社會組織能否實現賦能取決于成員是否感知到境況的改善：對于境況得以改善的社區成員而言，社會組織一切策略性的配合方式都是“足智多謀”的；而對于境況未改善的成員而言，社會組織各種的靈活策略是沒有規則的“詭計”，充斥著勾結的氣息。

本文并非否定基于西方理論的研究成果。這些研究成果最為可貴的地方在于，它們都在借助西方理論的分析中發現了我國社會是獨特的。但當進一步去探討獨特何在時，如果研究聚焦的是我國存在的問題和困境，那么就很容易將西方社會作為“標桿”“榜樣”、而視我國社會獨特性為導致困境的“元兇”，提出的解困之法實則是讓中國走上西方道路，這一思路可以從圖4中清晰地反映。

“第三方”困境引發了學界的密切關注和熱烈討論，是因為“第三方”參與是我國社會轉型、重塑與發展中極為關鍵的一環。改革開放以來，在“社會福利社會辦”的思路下，讓多元的社會力量參與社會治理，提升人民福祉是我國全面深化改革的組成部分，也是各領域進行體制重建的基本保障。如此，滿足人民多元的福利需求、促進社會有序發展和有機整合是“第三方”必須肩負起的重任。大量生長起來的“第三方”，尤其是社會組織，其怎樣在行動中實現自身價值關系著我國究竟走出一條怎樣的特色轉型道路?！暗谌健钡母脑炖Ь臣仁菍嵺`層面的，也是理論范疇層面的，這亟需從我國社會的基礎和脈絡出發進行探索。這并非是說要將我國社會的獨特性神圣化（參見圖4的傳統路徑），而是要在與西方社會比較和與西方理論對話的基礎上，建構出本土的理論和概念范疇來（參見圖4的共生路徑）。

中西的社會基礎本無優劣之分。正如費孝通（2006：20）已指出“中國經濟生活變遷的真正過程，既不是從西方社會制度直接轉渡的過程，也不僅是傳統的平衡受到了干擾而已”。我國社會無法扭轉成西方社會，但不能否認的是，來自西方的文化、價值、思想等伴隨我國的現代化進程也進入到我國社會中，與傳統文化相融或相斥，在某些情況中和諧共處，又在某些情況中劍拔弩張?；诒疚牡姆治?，在探索“第三方”的走向上有兩個方面值得推進。一方面是總結我國社會組織在各個歷史階段的演變路徑，其目標和價值相較于西方究竟有何不同，在不同的時期又有怎樣的變化。另一方面是對社區內生的社會組織進行分析，這類組織常常被作為成功參與治理的案例，比如浙東“劉老會”（阮云星、張婧，2009）、山西永濟蒲韓鄉村社區（楊團、石遠成，2014）等，但已有研究尚未厘清它們在與作為“第三方”的外生社會組織的行動機制有何不同。這些探索可能會帶我們找到答案。

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原文載于《社會學研究》2019年05期